遇到企業(yè)并購(gòu)挑戰(zhàn)，HR該怎么處理？
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| 發(fā)表時(shí)間：2014/11/6 瀏覽 1652 次 |
有個(gè)HR朋友的公司是一家頗具規(guī)模的大企業(yè)，下屬有若干個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的，朋友所在的事業(yè)部最近幾年表現(xiàn)平平，雖然沒(méi)有虧損，但是也沒(méi)有貢獻(xiàn)利潤(rùn)，經(jīng)過(guò)內(nèi)部的調(diào)整，這個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理被公司給炒掉了，大BOSS指派了另一個(gè)公司元老來(lái)接管公司。其實(shí)這對(duì)公司管理來(lái)說(shuō)，是件很正常的人事調(diào)動(dòng)行為，而HR在企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該注意些什么并做些什么。
公司的并購(gòu)過(guò)程帶給HR的挑戰(zhàn)具體有如下幾點(diǎn)：首先是在并購(gòu)意向達(dá)成到并購(gòu)結(jié)果落實(shí)的過(guò)程中，關(guān)于并購(gòu)負(fù)面消息的流言會(huì)大量出現(xiàn)并迅速傳播；其次是對(duì)并購(gòu)前景的不確定性導(dǎo)致的人才大量流失；第三點(diǎn)是對(duì)核心關(guān)鍵人才的保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)限制的落實(shí)；第四點(diǎn)是并購(gòu)后出現(xiàn)的裁員戰(zhàn)略；第五點(diǎn)是并購(gòu)達(dá)成后新管理層對(duì)企業(yè)文化的改變。下面會(huì)分別從以下五點(diǎn)來(lái)談?wù)凥R的應(yīng)對(duì)之策。
首先，流言四起，軍心不穩(wěn)。
并購(gòu)意向的消息往往會(huì)插上翅膀飛的很快，然而并購(gòu)后的細(xì)節(jié)往往無(wú)法很快的達(dá)成一致，這樣的信息滯后性就給了流言傳播的機(jī)會(huì)，并且官方無(wú)法就大家傳播的細(xì)節(jié)給出具體而堅(jiān)定的承諾，所以我們看到的結(jié)果是：無(wú)奈的讓流言飛一會(huì)兒。然而流言的最大危害性在于對(duì)被并購(gòu)公司員工信心的吞噬，人們對(duì)不確定性都會(huì)有一種本能的厭惡感，特別是現(xiàn)在職場(chǎng)人士在房貸、車(chē)貸、奶粉錢(qián)的三座大山的壓力下尤為突出，所以由不確定性帶來(lái)的不穩(wěn)定預(yù)期會(huì)讓大部分人深陷焦慮。在這個(gè)過(guò)程中，HR要做的就是如何減少流言的各種版本，減低流言傳播帶來(lái)的負(fù)面影響。
不實(shí)的流言所帶來(lái)的惡果是顯而易見(jiàn)的：
造成現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，影響工作的士氣和氛圍。
造成基層員工對(duì)新任管理層的不信任。
有可能出現(xiàn)核心員工的集體離職行為。
其次，人力資源部如何平息流言，或者讓流言的危害降到最低？
所謂流言止于智者，在公司合并過(guò)程中，我們要秉持“流言止于權(quán)威機(jī)構(gòu)”的做法，要做到以下幾點(diǎn)：
信息發(fā)布的渠道要正式和權(quán)威，最好是通過(guò)人力資源部的正式渠道發(fā)布。
信息發(fā)布要及時(shí)迅速，不要給小道消息傳播的機(jī)會(huì)。
信息發(fā)布要全面透明，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題要給以明確答復(fù)，比如是否裁員？是否更換工作地點(diǎn)？是否變更福利和制度等。
信息發(fā)布的態(tài)度要誠(chéng)懇和平等，要報(bào)以尊重和包容的心態(tài)來(lái)面對(duì)被合并企業(yè)。
要開(kāi)全員大會(huì)，要發(fā)布全員郵件，保證所有人員對(duì)關(guān)鍵信息都有所了解。
對(duì)于四起的流言，人力資源部一定要迅速行動(dòng)起來(lái)，對(duì)流言的各種版本進(jìn)行辟謠，對(duì)傳播流言，特別是惡意傳播負(fù)面消息的人要堅(jiān)決制止，保證在并購(gòu)過(guò)程中正面消息的及時(shí)有效傳播。
其次，信心動(dòng)搖，骨干流失。
并購(gòu)過(guò)程中受沖擊最大的莫過(guò)于原公司的核心管理層，此時(shí)原公司的總經(jīng)理往往會(huì)選擇離開(kāi)或被迫離開(kāi)，然而一個(gè)事業(yè)部老總的離職遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比一個(gè)普通人員的離職要復(fù)雜的多，事業(yè)部的總經(jīng)理往往是驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，而這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)還沒(méi)有相同的型號(hào)，換掉發(fā)動(dòng)機(jī)，再找一個(gè)新的來(lái)用，是需要較長(zhǎng)的磨合期的。并且原老板在這個(gè)公司深耕幾年，肯定會(huì)培養(yǎng)一批親信人員，而這些人員往往都是事業(yè)部的核心骨干員工，現(xiàn)在老板如果離職去了一個(gè)好的公司或者自己創(chuàng)業(yè)，那么這些忠心耿耿的下屬一般會(huì)隨之出走，還記得國(guó)外一位大佬說(shuō)的那句話嗎：“你可以把我的公司毀掉，但是請(qǐng)把我的骨干留下，有了他們，我一樣能創(chuàng)建出和以前一樣偉大的事業(yè)�！边@就是人才的力量。就算老板不帶這些人走，但是中國(guó)還有句老話：“一朝天子一朝臣”，你現(xiàn)在受寵能當(dāng)上總監(jiān)和經(jīng)理，但是新來(lái)的老板是否還繼續(xù)用你，這是個(gè)大大的問(wèn)號(hào)�；谶@樣的顧慮，很多骨干人才會(huì)選擇離開(kāi)現(xiàn)在的公司，外出謀求其他的發(fā)展。
如果這些優(yōu)質(zhì)的人力資源大量流失的話，對(duì)公司而言肯定會(huì)帶來(lái)不可逆的創(chuàng)傷，因此人力資源部應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)這種情況，可以從如下幾個(gè)方面開(kāi)展工作：
1、做信息溝通的橋梁：訪談骨干員工，摸清他們對(duì)新公司的顧慮和他們對(duì)公司發(fā)展前景的想法，把這些信息記錄下來(lái)，整理好后及時(shí)的反饋給新任的管理層，請(qǐng)他們盡快對(duì)這些問(wèn)題給出答復(fù)。
2、爭(zhēng)取新一輪的加薪和晉升方案：德魯克老先生認(rèn)為在企業(yè)合并過(guò)程中最有效的穩(wěn)定之策就是開(kāi)啟新一輪的加薪和晉升方案，增強(qiáng)現(xiàn)有骨干力量的信心。
3、打擊挖角：對(duì)于原老板的慫恿和挖角行為，應(yīng)該面談希望他能夠停止這樣的行為，如果對(duì)方不聽(tīng)的話，可以考慮啟用保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)限制條款；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖角行為，應(yīng)做好員工訪談，及時(shí)了解對(duì)方給出的待遇信息，并及時(shí)反饋給新老板進(jìn)行決策。
HR在這個(gè)過(guò)程中一定要八面玲瓏，及時(shí)了解各個(gè)骨干力量的去留想法，并對(duì)外部的各種拉扯力量有詳細(xì)的了解，及時(shí)反饋這些信息給到新任的管理層，保證高層及時(shí)了解下面的各種情況，以作出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)之策。
第三，保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)限制，做好防范。
如果人力資源部的種種措施無(wú)法阻止核心骨干力量的流失，那么啟用競(jìng)業(yè)限制和保密條款就顯得較為必要，但在使用的過(guò)程中一定要注意使用的范圍和方法。
首先，對(duì)于保密協(xié)議而言，保密協(xié)議的期限并不會(huì)隨著勞動(dòng)關(guān)系的解除和消失，只要企業(yè)的信息屬于商業(yè)秘密，保密義務(wù)就存在，保密期限可以長(zhǎng)于勞動(dòng)合同的期限，從勞動(dòng)者知悉用人單位的商業(yè)秘密開(kāi)始，到商業(yè)秘密解密時(shí)為止。但是企業(yè)不可以在保密協(xié)議中約定違約金條款，如果員工泄露企業(yè)的商業(yè)秘密，企業(yè)不能要求員工支付違約金，只能要求員工賠償由此給企業(yè)造成的損失。在實(shí)際操作中，企業(yè)需要對(duì)員工的泄密事實(shí)進(jìn)行舉證，并對(duì)因泄密造成的損失數(shù)額進(jìn)行舉證，因此HR應(yīng)在《保密協(xié)議》中對(duì)員工泄密行為和泄密造成的損失的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)及方法作出明確約定，并注意保留好相關(guān)的證據(jù)。
其次，對(duì)于競(jìng)業(yè)限制而言，公司的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員必須簽訂，當(dāng)員工離職時(shí)，企業(yè)HR就競(jìng)業(yè)限制問(wèn)題作出專(zhuān)門(mén)說(shuō)明，如果要求員工承擔(dān)競(jìng)業(yè)限制義務(wù)的，應(yīng)按協(xié)議約定支付補(bǔ)償金或達(dá)成其他補(bǔ)充協(xié)議；如果企業(yè)決定放棄對(duì)員工競(jìng)業(yè)限制要求的，應(yīng)當(dāng)予以書(shū)面通知，表明員工離職后無(wú)須承擔(dān)競(jìng)業(yè)限制義務(wù)，企業(yè)將不支付競(jìng)業(yè)限制補(bǔ)償金�！端痉ń忉屗摹方y(tǒng)一和明確了競(jìng)業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付標(biāo)準(zhǔn)，即用人單位應(yīng)當(dāng)按照勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同解除或者終止12個(gè)月平均工資的30%按月支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，如果該月平均工資的30%低于勞動(dòng)合同履行地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，則應(yīng)當(dāng)按勞動(dòng)合同履行地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付。
至于公司是否會(huì)啟用保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)限制，需要新任管理層作出決定，但是HR需要為此做好充分的準(zhǔn)備工作。
第四，裁員方案，合情合法。
如果新任管理層需要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)和組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，那么不可避免的會(huì)產(chǎn)生裁員的決策，人力資源部在制定裁員方案時(shí)應(yīng)該做到合情合法，避免出現(xiàn)員工的集體抗議行為，而在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)于人力資源部而言無(wú)異于自己動(dòng)手裁掉曾經(jīng)的兄弟姐妹，感情上肯定會(huì)出現(xiàn)一些不適應(yīng)，但是對(duì)于公司戰(zhàn)略而言，HR要做的就是體現(xiàn)出執(zhí)行力。
在這個(gè)過(guò)程中，HR應(yīng)該注意合理合法合情相結(jié)合。
1、方案制定時(shí)的合理合法，應(yīng)完全按照我國(guó)勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定來(lái)制定方案，排除法律風(fēng)險(xiǎn)。
2、裁員消息的及時(shí)有效傳達(dá)，要把相關(guān)的補(bǔ)償方案、人員名單和時(shí)間表透明及時(shí)的發(fā)布給所有相關(guān)人。
3、給員工一定的時(shí)間去找工作，并盡可能提供給他們一份人力資源部撰寫(xiě)的“推薦信”。
4、如果有條件的話，請(qǐng)?zhí)崆奥?lián)系好一些相關(guān)工作崗位，提供給員工選擇。
5、如果有條件的話，請(qǐng)?zhí)峁┙o員工一些新技能的培訓(xùn) ，并頒發(fā)相關(guān)資格證書(shū)。
裁員在很多人眼里都是殘酷和冷血的代名詞，但是人力資源部一些積極的嘗試可能就能帶來(lái)截然不同的效果，在追求雙贏的過(guò)程中，人力資源部其實(shí)還能做到更多。
第五，企業(yè)文化，融合之道。
一般來(lái)說(shuō)企業(yè)在并購(gòu)后會(huì)出現(xiàn)兩種不同的文化，而新文化會(huì)通過(guò)管理層的管理方式間接的體現(xiàn)出來(lái)，為了避免由合并帶來(lái)的激烈沖突，人力資源部門(mén)在持續(xù)推行新的企業(yè)文化中應(yīng)做好如下的準(zhǔn)備：
1、懷柔策略與換人策略：在合并的初期，應(yīng)該體現(xiàn)出”尊重和包容”的心態(tài)，在公司政策、運(yùn)營(yíng)方式、人事安排、組織結(jié)構(gòu)上盡量維持原狀，讓被合并的公司相信新公司不會(huì)對(duì)他們的利益產(chǎn)生太大的影響，以期穩(wěn)定軍心。隨著合并和變革進(jìn)入深水區(qū)，在必須替換掉變革的阻撓勢(shì)力時(shí)，要以推行公司戰(zhàn)略的前提下?lián)Q人，讓大家認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)定性和不容置疑性。
2、積極的宣傳：在整個(gè)合并的初期和后期，人力資源部門(mén)的宣傳作用非常重要，要把員工的注意力轉(zhuǎn)移到新公司的美好前景上，本著真誠(chéng)溝通的態(tài)度，讓大家重拾信心。企業(yè)文化的融合并非一朝一夕就能完成，人力資源部要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，把新的文化的精髓理解后再以培訓(xùn)、講座、演講比賽、報(bào)紙雜志、老總訪談和員工座談會(huì)等多種形式進(jìn)行宣傳和貫徹，確保每個(gè)員工都能夠理解和認(rèn)可。
通過(guò)企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，大家可以看到人力資源部所面臨的重重挑戰(zhàn)，在并購(gòu)的整個(gè)動(dòng)蕩期，HR要澆的滅流言之火，堵得住流失之洞，管得住原BOSS之手，暖的了被裁人員的心，融合的了新的企業(yè)文化，可謂十八般武藝要樣樣精通。希望通過(guò)這篇文章的簡(jiǎn)單介紹，HR以后再碰到企業(yè)并購(gòu)的問(wèn)題時(shí)能或多或少的用到這些對(duì)策。 |
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